Ergebniswarnung, Risikovorsorge für schlechte Preise, gestrichene Projekte, Sparprogramme, Reduzierung und Verlagerung von Fertigung und jetzt auch noch der Alarmruf des Betriebsrats wegen sinkender Produktion und hoher Lagerbestände bei Händlern in Deutschland:
Das sind die Stichworte, mit denen BMW in der jüngsten Zeit in die Schlagzeilen gerät. Was ist los beim bayerischen Vorzeigeunternehmen? Stimmt der Eindruck, dass wir aus der „Vierzylinder“ genannten Konzernzentrale am Münchner Petuelring nur noch Fehlzündungen hören?
Zumindest die Absatzzahlen passen nicht zu dieser Einschätzung; denn der Konzern meldete erst kürzlich mal wieder Rekordzahlen. Mit mehr als 413 000 Fahrzeugen wurden in den ersten beiden Quartalen vier Prozent mehr ausgeliefert als im gleichen Zeitraum 2007. Doch das Ergebnis nach Steuern verringerte sich um fast ein Drittel, und die Voraussagen des Managements fürs Gesamtjahr und für 2009 klangen nicht eben ermutigend: Im operativen Geschäft sei man immer noch gut, aber der Euro-Kurs und die Rohstoffpreise und so weiter… Begründungen und Ausreden finden sich.
Auch für BMW hat der steigende Kraftstoffpreis die Welt nachdrücklich verändert. Dazu kommt im Heimatmarkt Deutschland die politisierte Debatte um den Einfluss des Autos auf das Klima. Gerade die deutschen Premiumhersteller mit ihren großen und leistungsstarken Fahrzeugen werden hierzulande gern und völlig undifferenziert als „Klimaschweine“ an den Pranger gestellt.
Hatte man uns denn bisher nicht immer wieder versichert, dass Premiummarken von solchen Effekten nicht betroffen seien? Die Marken sollten doch so unüberwindlich stark sein, dass sie auch solche Krisen unbeschadet überstehen – hier oder anderswo. Offenbar haben sich die Zeiten geändert. Oder haben sich die Marken verändert?
Erinnern wir uns an die Zeiten, als BMW noch ein deutsch-bayerisches Unternehmen mit hohen Exportraten war und sich noch nicht als weiß-blauer Global Player gerierte. Herbert Quandt hatte BMW 1959 vor der Übernahme durch die Deutsche Bank bewahrt, die die Bayern an Mercedes-Benz durchreichen wollte.
Quandt umgab sich mit Männern, von denen er strategisches Denken, innere Größe, Stil und Konsequenz erwartete, an der Spitze Hans Graf von der Goltz, Eberhard von Heusinger und der langjährige (1970 bis 1993).und damit besonders prägende Vorsitzende des Vorstands der BMW AG Eberhard von Kuenheim. Diese drei Herren umgaben sich mit exzellenten Mitarbeitern oder Beratern. So wandelte sich BMW zu einem Unternehmen von hohem Anspruch.
Es war also kein Wunder, dass in der Ära von Kuenheim das Corporate Design zu einer für Deutschland und Europa ungewohnten Perfektion entwickelt wurde. Dabei war das Corporate Design nur dar für alle sichtbare Ausdruck einer starken Unternehmenskultur und einer extrem starken Marke, was untrennbar zusammen gehört. Ein klares Markenbild mit drei Kernwerten entstand, an denen sich jedes Produkt und jede Maßnahme messen lassen mussten: Dynamik, Ästhetik und Technologie.
An dieser Marken-Welt änderte sich wenig, bis unter dem Nachfolger-Duo Pischetsrieder/Reitzle der erste große Sündenfall geschah. Rover und Rolls Royce passten nicht zur Münchner Kultur. Trotz des Rover-Debakels konnte BMW noch lange in sich selbst ruhen; denn das Publikum verzieh den Ausflug in eine Globalisierungsstrategie. Doch starke Marken verleiten zur Arroganz. Angesichts eines Stuttgarter Modellprogramm, das in dieser Zeit zum Einschlafen war und des später dazu kommenden Qualitätsproblem kamen die Münchner nicht auf die Idee, sich selbst in Frage zu stellen. Auch für Audi hatte man in dieser Phase nur ein müdes Lächeln übrig. Die würden auch mit noch so viel Motorsport ihr Hosenträger-Image nicht loswerden, glaubte man.
Der Blick in die Vergangenheit von BMW zeigt, wie schnell Größe scheinbar unmerklich in Selbstüberschätzung umschlagen kann. Man hat’s nicht mehr nötig, das Image zu pflegen. Das überlässt man der Werbeabteilung. Dann tauscht man gern unbequem insistierende, vormals richtungweisende Manager aus und streicht das Budget für die Außendarstellung zusammen. So wandelt sich vorbildliche Corporate scheinbar unmerklich zu Corporate Desperation – zum Schaden an der Marke.
BMW gelang auch ein markentechnisches Bravourstück: Mini hat große Eigenständigkeit erreicht, obwohl die Marke die Nähe zu BMW nie verlassen hat. Auf der anderen Seite hat die Marke Mini die Marke BMW nicht heruntergezogen, und gemeinsam können sich beide an den guten Mini-Verkaufszahlen erfreuen.
Aus der heutigen Sicht erwies sich das englische Abenteuer nicht nur als teuer, sondern auch als Beginn eines Schlingerkurses. Beispielsweise hatte noch Wolfgang Reitzle Chris Bangle als Designer zu BMW geholt. Er sollte ein Fahrzeugdesign entwickeln, dem alle anderen anschließend nur noch hinterherhecheln sollten. Chris Bangle schuf sein Design mit einer für das Auge des Betrachters gewöhnungsbedürftigen Formenvielfalt. Heute werden die Modelle wieder „entbanglet“.
Beim Wasserstoff griffen die Münchner auf eine längst bekannte Technologie zurück: Sie wollten das Gas im Ottomotor verbrennen und sich nicht der Brennstoffzelle bedienen. Dabei mussten sie Akzeptieren; dass der Wirkungsgrad eines solchen Motors sinkt, wenn man Stickoxide vermeiden will. So entschied man sich beim Wasserstoff-7er „Hydrogen“ für eine ganz und gar BMW-untypische Leistungseinbuße. Inzwischen hat BMW seine Wasserstofftankstelle am Münchner Flughafen klammheimlich wieder abgebaut. Es wäre interessant zu wissen, was inzwischen mit den 100 Hydrogen geworden ist, von denen man viele an Prominenz aller Couleur übergeben hatte.
Bei Produktnamen versucht man auch heute noch, sich mit eigenen dreibuchstabigen Abkürzungen vom Wettbewerb zu differenzieren. So entschied sich zunächst nur BMW für einen anderen Namen des Elektronischen Stabilitätsprogramms. Aus ESP wurde DSC, und der Kunde musste wieder eine neue Vokabel lernen. Ähnliches Trotzverhalten attestierten Beobachter BMW auch, als die Münchner sich der Diesel-Allianz von Audi, Mercedes-Benz und Volkswagen für die USA entzogen.
Auf dem Genfer Salon dieses Jahres war der BMW-Stand nahezu komplett dem Thema „Efficient Dynamics“ gewidmet. Ganz anders bei der kurz darauf laufenden New York International Autoshow. Dort blieb die „Efficient Dynamics“-Modelle im Hintergrund, und die M-Modelle standen ganz vorn. Wie der Markt es befiehlt? Kraftstoffverbrauch ist sicher keiner der Kernwerte der Marke BMW, denn jeder Käufer geht ohnehin davon aus, dass sein Premiumanbieter ihn mit dem jeweils effizientesten Antrieb bedient. Der Presse hat „Efficient Dynamics“ gefallen, Markenexperten weniger.
Bei den Produkten herrscht ebenfalls Verwirrung. Da wird ein neues großes Sports Utility Vehicle mit dem Arbeitstitel BMW X7 angekündigt und verschwindet bald schon ebenso in der Versenkung wie der geplante große Sportwagen. Da wird eine Pracht-Niederlassung für 80 Millionen Euro in Berlin geplant und offenbar kurz nach dem Start „auf den Prüfstand gestellt“. Nun soll sie doch gebaut werden, aber später.
Mittendrin erlebt BMW einen Generationswechsel. Auch der Chef der Öffentlichkeitsarbeit, der PR-Guru Richard Gaul, ging in den Ruhestand und sofort auf Distanz zu seiner alten Firma. Die führenden Rollen haben jetzt Manager inne, die nicht aus der Automobil-Szene stammen – was an sich nichts Schlechtes sein muss. Sie sind zumindest bemerkenswert rührig beim Kultursponsoring, mit Vorliebe bei exotischen und elitären Projekten. Dafür halten sie sich bei der klassischen Pressearbeit auffällig zurück.
Zum Schlingerkurs kommen noch zahlreiche Ungeschicklichkeiten. So kommunizierte BMW den Abbau von 8100 Stellen, nicht ohne den Hinweis, 5000 davon seien nur Leiharbeiter. Das kam draußen als Zynismus gegenüber den sowieso schon in aller Regel schlecht bezahlten Leihkulis an.
Dann kündigte Reithofer an, er werde das Budget für Forschung und Entwicklung in den nächsten Jahren um jeweils einen Prozentpunkt verringern. Was für eine richtungweisende Botschaft für ein HighTech-Unternehmen! Da lässt sich der Schaden für die Marke auch mit dem Hinweis nicht verhindern, dass man Synergien suchen werde, um die Effektivität zu steigern.
Zur Zeit laufen die verschiedensten Kooperations-Gespräche. Jeder will mit jedem. Sogar mit Mercedes-Benz spricht man heutzutage. Mit General Motor und Fiat arbeitet man schon, und den Mini treiben PSA-Motoren an. Die Aussage dazu lautete bisher immer, man suche bei den Kooperationen die größere Stückzahl und damit den kleineren Preis. Auf jeden Fall werde man nicht die Teile mit anderen entwickeln, die den Charakter der Produkte bestimmen, und alles werde von BMW extra abgestimmt.
Jetzt sieht es so aus, als könne in Zukunft ein gemeinsamer Motor von Mercedes-Benz und BMW die Wettbewerber Rolls Royce und Maybach sowie den großen 7er und die S-Klasse antreiben. Wie sagte doch jetzt bei der Vorstellung des 2009er Jahrgangs des BMW 3: „Das M im Namen BMW bedeutet höchste Motorenkompetenz.“
Motorradmotoren und wer weiß welche Teile noch werden inzwischen schon in China gefertigt. Auch das passt nicht zum Premium-Image, mit dem die Bayern Premium-Preise erzielen wollen. Selbst ein Sparprogramm wie „Strategy One“ schadet dem Image. Wenn erst einmal alle Welt weiß, dass man in München den Mitarbeitern und auch den eigenen Händler, erst recht aber den Lieferanten die Pistole auf die Brust setzt, schadet das. Man erinnert sich ja noch an Lopez und Opel und die Folgen für die Qualität.
Das neue Flaggschiff – den 7er – erlebt seine Messepremiere nicht etwa auf dem Pariser Salon, sondern bezeichnender Weise in diesen Tagen in Moskau. Nahe am Markt, aber fern von Deutschlands Medien. Das könnte sich als ein weiterer Ausschlag im Schlingerkurs erweisen.
Die Welt liebt deutsche Autos, weil sie starke Marken führen. Die starke Marke entsteht aber nicht in Moskau, sondern zunächst durch das Zusammenspiel mit den Medien in Deutschland. Danach erfolgt der Export des Produkts wie des Images. Der Erfolg eines Autos, aber auch der eines Unternehmens beginnt mit der Spiegelung beider in den Medien. BMW sollte sich darauf besinnen, wenn die Münchner wieder einen klaren, sauberen Kurs steuern.
